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有內(nèi)部人士表示，投后服務(wù)與前端的投資應(yīng)該是整體互動的關(guān)系，如果雙方無法認同會使投后團隊發(fā)揮不了自身的價值，逐漸在機構(gòu)里淪為一個“打下手”的角色。

從管理層面來看，部分投后團隊的績效管理體系也并不完善，缺乏推動成員對項目長期投入服務(wù)的激勵機制，導(dǎo)致成員缺乏動力，投入程度有限。機構(gòu)對于投后資源服務(wù)的持續(xù)投入與漫長的投資回報之間的平衡點如何把控，也在考驗管理者的決策能力。

還有部分機構(gòu)以對接資源為主要方式，形成“職能”部門+外部合作伙伴的投后服務(wù)模式，雖然發(fā)揮了平臺作用，但所對接的市場化機構(gòu)難以深入理解科學(xué)家創(chuàng)業(yè)，提供的服務(wù)停留在淺層，不能觸及到科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的痛點，呈現(xiàn)出一種“隔靴搔癢”的狀態(tài)，致使投后服務(wù)在創(chuàng)業(yè)者遇到關(guān)鍵難題時，難以發(fā)揮重要作用。

另外，針對“科學(xué)家創(chuàng)業(yè)”這一細分領(lǐng)域的投后服務(wù)還處于“萌芽期”。整個投后行業(yè)中對科技創(chuàng)業(yè)服務(wù)“懵懵懂懂”，還沒有梳理出針對科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的投后服務(wù)策略。

科技創(chuàng)業(yè)迫切需要更專業(yè)、更精準的投后服務(wù)，專注于“硬科技”的中科創(chuàng)星正在發(fā)揮“長板”，嘗試探索科技創(chuàng)業(yè)的投后服務(wù)道路。

將服務(wù)拋入市場 用競爭提升能力

中科創(chuàng)星起源于中科院西安光機所，自2013 年成立至今已投出 100多家中科院系企業(yè)，是中國投資與服務(wù)中科院企業(yè)數(shù)量最多的投資機構(gòu)。自成立第二年（2014年）開始，中科創(chuàng)星就啟動了投后服務(wù)，8年之后的今天，中科創(chuàng)星構(gòu)建起了專注于硬科技投后賦能的“科服板塊”，并且探索出了一條“幫助科技創(chuàng)業(yè)者成功”的投后服務(wù)之路。

啟動投后服務(wù)初期，中科創(chuàng)星就在思考如何推動團隊提高專業(yè)能力，從而深入理解科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的痛點，以提升自身專業(yè)能力為科學(xué)家創(chuàng)業(yè)提供價值服務(wù)。中科創(chuàng)星創(chuàng)始合伙人李浩認為，將服務(wù)“拋入”市場化競爭，為了在激烈的競爭中存活、發(fā)展，科服人員一定會不斷倒逼自己提升服務(wù)的專業(yè)度和深入度。

秉承這一思想，中科創(chuàng)星科服板塊不斷探索、升級。

首先是明確服務(wù)定位。傳統(tǒng)投資機構(gòu)通常以股東身份為“被投企業(yè)”提供“投后服務(wù)”，投后服務(wù)的定位仍是幫助機構(gòu)履職基金投后管理責(zé)任，通過投后動作實現(xiàn)“寓監(jiān)管于服務(wù)”的目的。而中科創(chuàng)星科服板塊則樹立了“以客戶為中心”服務(wù)理念，打造“to B服務(wù)體系”，將難以被量化的KPI轉(zhuǎn)化成以客戶滿意度為標準的OKR管理方式。服務(wù)定位實現(xiàn)了從“幫忙不添亂”到“幫助科技創(chuàng)業(yè)者成功”轉(zhuǎn)型升級。

從客戶需求出發(fā)，中科創(chuàng)星科服板塊針對科學(xué)家創(chuàng)業(yè)道路上的痛點，不斷“篩選”出服務(wù)模塊。以品牌服務(wù)為例，區(qū)別于傳統(tǒng)投后服務(wù)提供的宣傳資源對接，中科創(chuàng)星科服板塊的品宣模塊注重研究科技創(chuàng)業(yè)者全生命周期中的不同特點與需求，基于對科學(xué)家思維特點的了解，以及打造硬科技企業(yè)品牌的經(jīng)驗，形成了原創(chuàng)的《硬科技品牌建設(shè)方法論》。在方法論的指導(dǎo)下，針對不同階段的企業(yè)提供不同類型品宣解決方案。品宣團隊努力把傳統(tǒng)PR服務(wù)提升為企業(yè)品牌戰(zhàn)略診斷與咨詢、競品動態(tài)傳播分析與指導(dǎo)、傳播策略的輸出與執(zhí)行、融資需求宣傳、IPO財關(guān)服務(wù)，以及行業(yè)展會、新聞發(fā)布會的策劃、組織與實施等，把品宣服務(wù)全面融入到企業(yè)市場營銷動作中，成為企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。